별로 한 일이 없는데도 근무일이 길게 느껴지는 진짜 이유
문제는 업무 자체인 경우가 드뭅니다. 하루를 조용히 갉아먹는 것은 업무를 둘러싼 모든 것입니다.
성과와 맞지 않는 특정한 종류의 피로가 있습니다. 하루를 돌아보면 정확히 무엇을 해냈는지 짚어내기 어렵습니다. 큰 프로젝트를 출시한 것도 아니고, 중요한 결정을 내린 것도 아닙니다. 그런데도 하루는 완전히 꽉 찬 것처럼 느껴졌고, 실제로 매우 피곤합니다.
이것은 생산성의 실패가 아닙니다. 구조의 실패입니다. 그리고 이를 명확히 이름 붙일 가치가 있습니다. 직장 효율성에 관한 대부분의 조언은 문제의 잘못된 층위를 겨냥하기 때문입니다.
눈에 보이는 일이 당신을 지치게 하는 일이 아닙니다
누군가에게 오늘 무엇을 했는지 물어보면 대개 눈에 보이는 업무를 설명합니다. 참석한 회의, 작성한 문서 , 검토한 덱 같은 것들입니다. 거의 언급되지 않는 것은 — 너무 정상화되어 별도의 범주로 인식되지 않기 때문에 — 그 업무 주변에서 일어나는 모든 일입니다.
하나의 산출물을 만들기 위해 여섯 가지 도구를 오가는 일. 원래 대화에 없었던 동료에게 맥락을 다시 설명하는 일. 문서가 세 곳에 존재해야 해서 형식을 다시 맞추는 일. 어딘가에 있지만 내가 둔 것으로 기억하는 위치에는 없는 파일을 찾는 일. 다음 단계로 나아가기 전에 다른 사람의 리뷰를 기다리다가, 마침내 리뷰가 돌아왔을 때 내가 어디까지 했는지 잊어버리는 일.
이 중 어느 것도 작업 목록에는 나타나지 않습니다. 그러나 이 모든 것이 근무일의 실제 시간을 소비합니다. 지식 근로자의 시간 배분에 관한 연구들은 근무일의 상당 부분이 직무의 본질이라고 할 수 있는 실질적인 사고나 창작보다 조율, 검색, 도구 전환에 쓰인다는 사실을 일관되게 보여줍니다.
도구가 늘어났는데 왜 더 나아지지 않고 더 나빠졌을까
도구가 많아지면 역량이 커지고, 역량이 커지면 특정 작업에 드는 시간이 줄어들 것이라는 합리적인 가정이 있습니다. 하지만 실제로 지난 몇 년간은 그 반대인 경우가 많았습니다.
팀의 스택에 도구가 하나 추가될 때마다 경계가 하나 생깁니다. 맥락을 다시 입력해야 하는 지점, 기억해야 하는 로그인, 다음 도구로 깔끔하게 변환되지 않는 형식이 생기는 것입니다. 하나의 도구는 문서에, 또 하나는 디자인에, 또 하나는 비디오에, 또 하나는 프로젝트 추적에 사용하는 팀이 통합 도구 하나를 쓰는 팀보다 네 배 더 유능한 것은 아닙니다. 그들은 두 개 이상의 도구를 거치는 모든 단일 작업마다, 그 도구들 사이의 모든 경계에서 조율세를 지불하고 있습니다.
이 세금은 이자 비용처럼 보이지 않습니다. 하나의 극적인 비용으로 나타나는 것이 아니라, 매시간이 실제로 만들어내는 진전을 조용히 줄여버립니다.
인식할 가치가 있는 세 가지 패턴
생산적이라는 느낌 없이 길게 느껴지는 근무일에는 몇 가지 특정 패턴이 일관되게 나타납니다.
재설명 루프. 이미 어딘가에 존재하는 정보가 한 도구, 사람, 형식에서 다른 곳으로 이동할 때마다 다시 입력되고, 다시 요약되고, 다시 설명되어야 합니다. 어떤 목적을 위해 작성된 브리프는 내용이 바뀌지 않았더라도 다음 목적에 쓰기 위해서는 상당히 다시 써야 합니다.
대기 간격. 업무가 넘겨지고 돌아올 때까지 진행이 멈춥니다. 이것이 반드시 누군가의 잘못은 아닙니다. 리뷰에는 필요한 시간이 걸립니다. 하지만 구조적 비용은, 기다리는 사람이 그 간격을 의미 있게 사용하기 어렵다는 데 있습니다. 관련 없는 작업을 집어 들었다가 다시 원래 작업으로 돌아오는 것에도 전환 비용이 있기 때문입니다.
재구성 비용. 한 번 잘 작동했던 워크플로를 다음에 필요할 때 기억에 의존해 다시 만들어야 합니다. 처음에 어떻게 작동했는지 포착해두는 시스템이 없었기 때문입니다. "우리가 이것을 하는 방식"에 대한 조직 지식 — 그것이 콘텐츠 캘린더이든, 추적 스프레드시트, 반복 보고서 형식이든 — 이 재사용 가능한 구조가 아니라 누군가의 머릿속에 있으면, 모든 반복은 필요 이상으로 0에 가까운 지점에서 다시 시작됩니다.
이러한 패턴은 사실 개인의 노력이나 시간 관리에 관한 문제가 아닙니다. 일이 어떻게 구조화되어 있는지에 관한 문제입니다. 그리고 이들은 서로 누적되는 경향이 있습니다. 세 가지 패턴이 동시에 작동하는 팀은 효율성이 세 배 낮은 수준에 그치지 않고, 그보다 훨씬 더 나빠집니다. 패턴들이 서로 영향을 주고받기 때문입니다.
그럴듯해 보이는 것과 달리 실제로 이를 줄이는 것
많은 전통적인 생산성 조언은 잘못된 층위를 겨냥합니다. 타임 블로킹, 더 나은 우선순위 설정, 더 엄격한 캘린더 관리는 주의를 관리하는 데 실제로 유용하지만, 조율 오버헤드, 도구 전환 비용, 재구성 비용은 전혀 해결하지 못합니다. 완벽하게 시간을 관리하더라도 시스템 사이의 마찰 때문에 하루의 절반을 잃을 수 있습니다.
실제로 변화를 만드는 것들은 대체로 몇 가지 특징을 공유합니다.
업무가 넘어야 하는 경계의 수를 줄이기. 하나의 작업물이 한 시스템을 떠나 다른 시스템으로 들어가야 하는 횟수가 적을수록 재설명, 재포맷, 맥락 손실은 줄어듭니다. 이는 특정 도구 하나가 더 뛰어나다는 문제라기보다, 일반적인 작업이 시작부터 끝까지 얼마나 많은 인계 과정을 요구하느냐의 문제입니다.
맥락을 다시 입력해야 하는 것이 아니라 지속되게 만들기. 프로젝트의 세부 사항 — 목표, 대상, 브랜드 기준, 이전 결정 — 이 모든 새 도구나 메시지에 다시 입력되어야 하는 대신, 작업과 함께 자동으로 이동하는 곳에 존재한다면 일상적인 마찰의 의미 있는 범주 하나가 아예 발생하지 않습니다.
일회성 해결책을 재사용 가능한 구조로 바꾸기. 팀이 특정 유형의 문제를 처음 해결할 때 그 해결책은 비용이 큽니다. 그것이 템플릿, 정의된 워크플로, 문서화된 프로세스처럼 반복 가능한 것으로 포착되면, 이후 같은 문제의 모든 사례는 더 저렴해집니다. 포착되지 않으면, 이후의 모든 사례는 첫 번째와 거의 같은 비용을 치릅니다.
근무일을 진단하는 다른 방법
"오늘 무엇을 해냈는가"라고 묻는 대신, 더 유용한 질문은 "실제 작업을 멈추고 그 주변의 무언가를 관리해야 했던 순간이 몇 번이었는가"입니다. 하루 동안의 도구 전환, 재설명, 재구성을 세어보는 일은 보통 근무 시간을 세는 것보다 훨씬 더 많은 것을 드러냅니다.
이 연습을 해본 대부분의 사람들은 그 숫자에 놀랍니다. 그들이 일을 못해서가 아니라, 현대 업무의 구조적 마찰이 너무 정상화되어 해결할 수 있는 문제로 인식되지 않게 되었고, 그저 일이 원래 그런 것처럼 느껴지기 시작했기 때문입니다.
그럴 필요는 없습니다. 성과와 맞지 않는 피로는 대개 노력 자체가 아니라 구조 속의 무언가가 실제 문제라는 신호입니다. 그것은 해결 가능한 범주의 문제입니다. 다만 가장 먼저 다뤄지는 문제가 되는 경우가 드물 뿐입니다.
캘린더는 합리적으로 보이는데 에너지가 그에 맞지 않는다면, 그 간극은 살펴볼 가치가 있습니다. 더 열심히 일하는 문제인 경우는 드뭅니다. 거의 언제나 업무 사이에서 일어나는 일의 문제입니다.
Folkos: 새롭게 상상한 에이전트 워크스페이스.
한 번 만들고, 어디서든 리믹스하세요.
무료로 시작하기 →